La géopharmacie, outil moderne d’aide à la décision

QUELS produits pour quels clients ? Telle est la question qui sous-tend toute étude marketing. D’où l’intérêt de bien connaître le comportement de chaque client en fonction de critères choisis. Des critères suffisamment appropriés pour établir une segmentation précise à partir d’une typologie des acteurs. Un outil qui prend tout son intérêt dans un marché encadré comme celui de la pharmacie. Rien d’étonnant dès lors à ce que la dimension démo géographique soit prise en compte, car « cet aspect met en évidence les potentialités qu’une approche globale n’aurait pas décelée », explique Roger Rémery, président et fondateur de la société d’étude EMS (European Marketing Science). C’est l’objet même du géomarketing (voir aussi notre rubrique « Géopharmacie » mensuelle).

« La dimension géographique est de tout temps intervenue dans l’organisation et les décisions », rappelle Roger Rémery. Dans les années trente, le guide Michelin indiquait aux représentants de commerce la localisation et l’importance dans chaque commune des points d’approvisionnement (garages et hébergements). Un peu plus tard, « le guide “Le marché français “de Paul Nicolas a même fourni, pour chaque commune de 3 000 habitants ou plus, la “richesse vive “qui représentait le potentiel d’achat total de cette commune ». Le géomarketing a donc pour finalité de répondre à une double préoccupation : « attribuer des zones et des objectifs a une force de vente ».

Connaissance chiffrée et visuelle.

Mais cette volonté de mieux connaître la demande locale ne peut s’inspirer de la seule réalité observée. « Les tendances démographiques et économiques, l’incidence de l’environnement commercial et sanitaire, de la concurrence ainsi que les flux de population liés à une mobilité croissante ont été progressivement pris en compte » précise encore le fondateur d’EMS. C’est ainsi qu’est né le « spacemarketing ». L’objectif ? Découvrir et tirer parti des disparités considérables du terrain, en évaluant la densité, le type de population et les comportements d’achats. Sans oublier l’évaluation de l’impact des nouveaux modes d’information, qui seraient de nature à transformer considérablement le processus d’achat (Lire encadré).

Adapté à l’officine, le géomarketing doit donc apporter une connaissance chiffrée et visuelle du profil de la clientèle plus ou moins proche. En clair, celle déjà captée et celle qui pourrait l’être. Or « l’identification et la compréhension du comportement d’une clientèle de plus en plus mobile et de moins en moins fidèle, car mieux informée, est de plus en plus difficile » concède Roger Rémery. D’autant que l’évolution rapide des structures des grandes enseignes de distribution, en fonction de leur taille ou de la politique de prix pratiquée, n’est pas sans incidence sur la perception que les clients auront d’une pharmacie et de la compréhension de son offre. « Les pharmaciens qui voudraient saisir une opportunité ou ceux qui s’interrogent sur leur avenir doivent donc impérativement connaître la demande potentielle selon les profils de clients et leurs commodités d’accès à l’officine », précise encore le président d’EMS. Au-delà, cette analyse croisée du contexte économique et géographique permet de valider l’opportunité d’un achat ou d’un transfert d’officine.

De multiples paramètres.

Classiquement les pharmacies sont donc classées selon les critères les plus utiles et les plus accessibles, permettant de comparer, hiérarchiser, choisir…

Le critère le plus courant est ainsi la taille de l’officine mesurée à partir du chiffre d’affaires, du nombre de diplômés ou encore de sa surface. Mais ce n’est pas le seul. D’autres paramètres doivent être pris en compte, notamment la part de chaque taux de TVA peut ainsi se révéler très intéressante.

Au-delà, et c’est là l’atout fort de la géopharmacie, c’est surtout la comparaison du potentiel de chiffre d’affaires local avec les résultats de l’officine qui permet de juger de sa marche de progrès. Il s’agit de mesurer les densités de demande ainsi que de prescripteurs et de diverses activités. Autrement dit, de tous les éléments de flux et donc, de chiffre d’affaires potentiel (d’achat de médicaments ou de parapharmacie). De ce point de vue, les pharmacies de centre-ville sont souvent opposées aux officines de périphérie. En outre, la situation de l’officine dans un centre commercial, un hypermarché ou encore à proximité de grandes surfaces alimentaires sont aussi prises en compte. Enfin, le taux de croissance démographique, la jeunesse de la population, le niveau de vie (notion de richesse vive), le taux de chômage, le poids du tourisme sont également des éléments déterminants du futur.

Modélisation.

Point de vente de proximité, l’officine doit répondre par essence à des impératifs d’urgence, calculés en fonction du temps d’accès. En clair, le temps nécessaire pour atteindre le point de vente. Un temps d’accès qui doit être distingué du temps ressenti. La raison ? « La perception de la distance varie avec l’âge », précise Roger Rémery. De même, peut-il être masqué, selon les commerces situés autour de la pharmacie et pouvant inciter à d’autres achats. Conséquence : le temps d’accès est modélisé en fonction de ces paramètres.

Cette modélisation est distinguée selon l’incidence de l’éloignement du domicile, du lieu de travail… Car « plus le client est loin de la pharmacie, plus la fréquentation décroît et plus le ticket moyen décroît », précise encore le président d’EMS. À l’inverse, avec l’âge la fréquentation augmente et le panier moyen lors de chaque visite également. Le chiffre d’affaires par client croît donc sous l’influence de ces deux facteurs.

En outre, Il apparaît « essentiel pour une officine de mesurer quartier par quartier son taux de pénétration, qui décroît avec l’éloignement plus ou moins rapidement selon la taille, l’image et la politique de l’officine », ajoute encore Roger Rémery. D’où l’intérêt de définir le taux de couverture de la population en comparant le nombre de clients à la population de chaque zone géographique. Il est donc fondamental de ne pas considérer une zone globalement et de dépasser la notion de moyenne générale de la zone de chalandise. À charge ensuite, pour définir la part de marché, de compléter ce ratio par « une comparaison du chiffre d’affaires réalisé dans chaque zone avec le potentiel de demande ».